par Quel est l’intérêt du dialogue organisationnel?
Comme nous savons tous, Leadership et Communication sont des compétences clés d’un manager de projet.
Nous exerçons un leadership pour engager les parties prenantes dans notre projet et pour le mener à bien.
Mais comment pouvons-nous faire concrètement ?
Comment pouvons-nous engager notre équipe de projet mais aussi les parties prenantes de notre projet ?
Cet article se base sur les travaux de Boris Groysberg et Michael Slind qu’ils ont publiés en 2012 dans le Harvard Business Review, Leadership is a conversation. Au-delà de ce concept, l’auteur de cet article veut montrer comment l’appliquer dans le monde des projets.
Le dialogue organisationnel
Groysberg et Slind partent d’un modèle ancien qu’ils appellent la communication d’entreprise. Cette communication se caractérise par:
– des flux d’informations surtout descendants (top-down) avec un ton formel
– peu d’interactivité avec des messages qui sont envoyés aux employées
– la direction d’entreprise qui crée et contrôle ces messages
– une communication plutôt réactive, fragmentée et ad-hoc
– l’utilisation de l’assertion afin d’obtenir l’alignement stratégique.
On peut constater que cette communication a ses limites et l’objectif de l’alignement stratégique est rarement complétement atteint. Bref, les employés s’engagent à contrecœur car ils ne comprennent pas la stratégie communiquée. Pourtant pendant longtemps cette approche était plutôt efficace.
Par conséquent, quelles sont les raisons qui expliquent pourquoi ce qui marchait autrefois ne marche plus aujourd’hui. Nous sommes confrontés à des évolutions qui changent profondément la façon de communiquer
– Evolution économique : avec l’augmentation du poids du secteur tertiaire, les formes du travail changent. La manière de produire et diffuser l’information devient plus sophistiquée.
– Evolution organisationnelle : Nos organisations passent de plus en plus d’une organisation verticale vers une organisation horizontale. Il est de même avec les flux de communication.
– Evolution mondiale : La globalisation. Nous travaillons de plus en plus avec des cultures diverses ce qui demande aussi une autre façon de communiquer
– Evolution générationnelle : Les générations X et Y n’acceptent plus une communication top-down.
– Evolution technologique : la connectivité instantanée est devenue une norme de travail. Elle va aussi avec une vraie interactivité.
Ces cinq évolutions demandent un autre modèle de communication que Groysberg et Slind appellent la communication ou le dialogue organisationnel.
Ils décrivent quatre éléments :
– L’intimité avec une communication personnelle et directe. Fini les grandes messes avec la communication top-down et réponses à quelques questions. Maintenant il faut chercher un contact direct qui crée aussi de la confiance.
– L’interactivité : L’intimité crée aussi cette interactivité ou tout le monde parle avec tout le monde, les dirigeants inclus.
– Inclusion : Chacun va aussi apporter ses propres idées et en même temps les dirigeants abandonnent une part de contrôle sur les contenus. C’est souvent ici ou la machine peut grincer car un abandon de contrôle sur la communication signifie souvent aussi une perte de pouvoir. C’est pourquoi la mise en place d’une relation de confiance est primordiale pour le bon fonctionnement de cet élément.
– Intentionnalité : C’est le moment d’expliquer la stratégie. Il faut donc prendre son temps et expliquer ce qu’on veut faire afin que tout le monde comprenne bien l’intention. Expliquer c’est aussi argumenter et convaincre. Si les trois autres éléments sont en place ce processus d’explication de la stratégie découle assez naturellement.
Ces quatre éléments font que nous allons d’une communication hiérarchique vers une communication conversationnelle. Elle demande beaucoup plus d’investissement en terme de temps et d’effort de la part des dirigeants et managers. Mais la communication organisationnelle va créer un vrai engagement des employés.
Comment pratiquement et concrètement appliquer ces éléments au management de projet?
Boris Groysberg et Michael Slind : Leadership is a conversation, Harvard Business Review 2012, une traduction se trouve dans l’édition française de la Harvard Business Review , octobre-novembre 2014.
Dirk Doppelfeld, PMP®, Prince2®
